Hace muchos años, Thomas J. Watson fundador y guía de IBM Corporation respondió con una frase que hizo historia cuando su interlocutor le comentaba el alto monto que la empresa invertía en capacitación de los empleados. Con un tono sarcástico el señor Watson le respondió “no te espantes por lo elevado de la inversión piensa nada más en todo lo que nos costaría que toda esa gente fuera ignorante”.

Esta frase se me quedó grabada de por vida y en lo personal soy un convencido de que más vale tener una teoría que practicar, sin importar lo transitoria que ésta sea, a practicar la ignorancia. Y en verdad la mayoría de las teorías son efímeras, pues prontamente son reemplazadas por otras mejores y más fundamentadas en la realidad que nos rodea. Sin embargo, es mejor tener un marco de trabajo, una técnica o un concepto claro a la hora de emprender la acción.

Es por esto que nosotros siempre tratamos de apegarnos a aquellas metodologías, marcos de trabajo y mejores prácticas que han sido puestas a prueba y han sido aceptadas por el mercado y la sociedad.

A continuación mostramos el cuerpo metodológico en el que nos apoyamos para poder acompañar todas nuestras intervenciones con los clientes. En algunos casos tenemos una certificación que consideramos valiosa para nosotros mismos por el rigor que exige obtenerla. En otros tantos tenemos la formación, el estudio y la práctica; pero hemos decidido no obtener la certificación por no identificar un verdadero valor o garantía de que la práctica se ejecutará con solvencia y es únicamente un artilugio comercial para poder cobrar caro el proceso de formación.

En alguna de las prácticas en las que ofrecemos capacitación profesional, cuando ofrecemos la certificación, avalamos con nuestro prestigio que el personal así certificado minimiza el riesgo al poner en práctica en su organización dicha metodología o marco de trabajo porque los primeros en estar convencidos de que el profesional será solvente, somos nosotros mismos.

Las metodologías se muestran en el orden en que presentamos nuestros cuatro puntos cardinales de la Efectividad Organizacional, es decir:

• Estrategia
• Procesos
• Tecnología
• Factor Humano

Change Execution Methodology™

La Metodología de Conner Partners para la Ejecución del Cambio (Change Execution Methodology™) ha demostrado por décadas obtener los resultados esperados ya que se apoya en marcos de trabajo confiables y sólidos. Provee la estructura necesaria para lograr el éxito en la ejecución de la estrategia. Ha sido diseñada para identificar y mitigar proactivamente los diferentes riesgos para la realización. CEM provee los pasos requeridos para desarrollar un plan, asignar recursos, estimar la duración, anticipar y mitigar los riesgos, al mismo tiempo que mantiene una línea de visión clara hacia los resultados a obtener. En su nivel más detallado, la metodología es un vínculo entre formularios, ejemplos, white papers y guías. Su diseño flexible permite su integración con herramientas, procesos y recursos ya existentes y en uso.

Balance Scorecard™

Mucho más que una herramienta de medición del desempeño, el Balanced Scorecard (BSC) ha evolucionado para convertirse en uno de los más efectivos marcos de trabajo para la ejecución de la estrategia de mucho tiempo. El concepto del BSC fue creado por los Doctores Robert S. Kaplan y  David P. Norton y sus colegas en el Grupo Palladium. Es el cimiento filosófico del Proceso Premium de la Ejecución de Palladium (Execution Premium Process™ - XPP). Y más allá de ayudar a las organizaciones a articular su estrategia en términos tácticos, el BSC provee un mapa de ruta para la ejecución de la estrategia, para la movilización y alineación de sus ejecutivos y empleados y para hacer de la estrategia un procos continuo.

El BSC es un enfoque multidimensional para medir el desempeño que incorpora tanto factores financieros como no financieros. Balancea cuatro perspectivas del desempeño – financiera, clientes, procesos y aprendizaje y desarrollo. Con el BSC las organizaciones pueden ver claramente las relaciones causa-efecto entre las acciones y sus resultados, se trate del efecto que el nuevo CRM tendrá en el desempeño financiero o el impacto que tendrá una nueva mejora a los procesos de desarrollo acelerado de productos. No hay otra herramienta de gestión que ilustre estas interconexiones con tanta claridad.

BPM

La Gestión de Procesos de Negocio (en inglés: Business Process Management o BPM) es una disciplina de gestión compuesta de metodologías y tecnologías, cuyo objetivo es mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) y la optimización de los procesos de negocio de una organización, a través de la gestión de los procesos que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. Por lo tanto, puede ser descrito como un proceso de mejora continua de procesos.

El modelo de administración por procesos se refiere al cambio operacional de la empresa, al migrar de una operación funcional a una operación administrada por procesos. El BPM es el entendimiento, visibilidad, modelado y control de los procesos de negocio de una organización. Un proceso de negocio representa una serie discreta de actividades o pasos de tareas que pueden incluir personas, aplicativos, eventos de negocio, tareas y organizaciones.

BPM se puede relacionar con otras disciplinas de mejora de procesos como Six Sigma. Los procesos de negocio deberían estar documentados (actualizados), para ayudar a entender a la organización qué están haciendo a través de su negocio.

Durante la etapa de descubrimiento de procesos, todos se ponen relativamente de acuerdo de cómo los procesos actuales están definidos. El AS-IS determina el estado donde se puede usar la información para determinar dónde el proceso debería ser mejorado, para llegar a un TO-BE, describiendo el cómo debería ser el proceso. La sola documentación del proceso no es la herramienta para que los gerentes tomen control sobre todo el proceso.

Fue a partir de la década de los 80 cuando, a raíz del modelo japonés (Sistema de producción Toyota) y de la aparición de normas internacionales de calidad principalmente, cuando se impulsó la implantación de un sistema estructural basado en la gestión por procesos. El sistema de gestión por procesos se caracteriza por el entendimiento, la visibilidad y el control de todos los procesos de una organización por parte de todos los participantes en cada uno de dichos procesos, todo ello con el fin de aumentar la eficiencia de la empresa y la satisfacción del cliente.

CobIT

Objetivos de Control para Información y Tecnologías Relacionadas (COBIT, en inglés: Control Objectives for Information and related Technology) es una guía de mejores prácticas presentada como framework, dirigida al control y supervisión de tecnología de la información (TI). Mantenida por ISACA (en inglés: Information Systems Audit and Control Association) y el IT GI (en inglés: IT Governance Institute), tiene una serie de recursos que pueden servir de modelo de referencia para la gestión de TI, incluyendo un resumen ejecutivo, un framework, objetivos de control, mapas de auditoría, herramientas para su implementación y principalmente, una guía de técnicas de gestión.

En su cuarta edición, COBIT tiene 34 procesos que cubren 210 objetivos de control (específicos o detallados) clasificados en cuatro dominios:

1. Planificación y Organización (Plan and Organize))
2. Adquisición e Implantación (Acquire and Implement)
3. Entrega y Soporte (Deliver and Support)
4. Supervisión y Evaluación (Monitor and Evaluate)

ISACA lanzó el 10 de abril de 2012 la nueva edición de este marco de referencia. COBIT 5 es la última edición del framework mundialmente aceptado, el cual proporciona una visión empresarial del Gobierno de TI que tiene a la tecnología y a la información como protagonistas en la creación de valor para las empresas. COBIT 5 se basa en COBIT 4.1, y a su vez lo amplía mediante la integración de otros importantes marcos y normas como Val IT y Risk IT, Information Technology Infrastructure Library (ITIL ®) y las normas ISO relacionadas en esta norma.

La misión de COBIT es "investigar, desarrollar, publicar y promocionar un conjunto de objetivos de control generalmente aceptados para las tecnologías de la información que sean autorizados (dados por alguien con autoridad), actualizados, e internacionales para el uso del día a día de los gestores de negocios (también directivos) y auditores". Gestores, auditores, y usuarios se benefician del desarrollo de COBIT porque les ayuda a entender sus Sistemas de Información (o tecnologías de la información) y decidir el nivel de seguridad y control que es necesario para proteger los activos de sus compañías mediante el desarrollo de un modelo de administración de las tecnologías de la información.

ITSM

La gestión de servicios de tecnologías de la información (en inglés IT Service Management, ITSM) es una disciplina basada en procesos, enfocada en alinear los servicios de TI proporcionados con las necesidades de las empresas, poniendo énfasis en los beneficios que puede percibir el cliente final. ITSM propone cambiar el paradigma de gestión de TI, por una colección de componentes enfocados en servicios de punta a cabo usando distintos marcos de trabajo con las "mejores prácticas", como por ejemplo la Information Technology Infrastructure Library (ITIL).

ITSM requiere de una integración correcta de tres factores: personas, procesos y tecnología. Los proveedores de los servicios de TI no pueden seguir manteniendo su enfoque en la tecnología y sus propias organizaciones, ahora tienen que considerar la calidad de los servicios que proveen y enfocarse en sus relaciones con los clientes ya sean internos o externos. Usualmente ITSM  involucra el uso de outsourcings, insourcings y servicios compartidos. Es extremadamente importante mantener una base de conocimiento amplia dentro de la organización para que estas prácticas sean exitosas.

Los objetivos de una buena ITSM han de ser:

• Proporcionar una adecuada gestión de la calidad.
• Aumentar la eficiencia.
• Alinear los procesos de negocio y la infraestructura TI.
• Reducir los riesgos asociados a los Servicios TI.
• Generar negocio.

Alineación con los objetivos del negocio.

Las organizaciones actuales hacen inversiones importantes en recursos de tecnología de información para apoyar los procesos de negocio. El valor significativo y relevante que el uso de la información tiene para las organizaciones, determina que todos los procesos relativos a la producción, administración y uso de servicios de Tecnologías de Información (TI) deben ser óptimamente gestionados y controlados para asegurar la calidad de la información, soporte del cumplimiento de los objetivos del negocio.

Los procesos de datos e información producto de las operaciones y procesos del negocio, requieren la aplicación de técnicas y medidas de control en el marco de un sistema de gestión que garantice la prestación de los servicios y la reducción de vulnerabilidad a amenazas generadoras de riesgo que pongan en peligro la estabilidad del sistema operacional, organizacional y del sistema macro del negocio. Todo lo anterior, justifica la necesidad de optimizar los recursos de TI en apoyo y alineación con los objetivos de negocio a través de procesos efectivos de "Gestión de servicio TI".

En las organizaciones existe una organización de TI que genera y provee los servicios de TI y un grupo de clientes internos (usuarios) y externos que demandan esos servicios y esperan su prestación oportuna y con calidad. Las relaciones y comunicaciones entre el proveedor de TI y los clientes de TI deben ser canalizadas a través de un sistema que garantice la optimación de los procesos de entrega y soporte de servicios a través de la consolidación de Gestión de Servicio TI.

Las inversiones en la infraestructura de TI y en los activos de información de las organizaciones cada vez son más importantes, lo cual justifica la implantación de sistemas que aseguren el rendimiento de los procesos basados en servicios de TI para asegurar la reducción del costo total de propiedad (TCO) y un retorno de la inversión (ROI) razonable. Hasta ahora, solo algunas empresas de alto nivel y tamaño han asumido e incorporado a su cultura organización y planes de negocio, los procesos de Gestión de Servicio TI basada en las mejores prácticas de aceptación internacional.

Este nuevo paradigma basado en el servicio debe tener un acercamiento a las organizaciones de cualquier tamaño, las empresas deben adoptar y adaptar estas mejores prácticas bajo un enfoque de "Calidad de Servicio" y oportunidad para el cambio del negocio con la aplicación de estándares actualizados. Este paradigma se fundamenta en el mejoramiento continuo de la Cultura de Servicio TI.

Los productos y servicios de estos marcos de referencia están orientados a la implantación de sistemas consolidados de mejoramiento continuo en la gestión de servicio de tecnología de información en alineación con los objetivos del negocio, de punta a punta desde las fases diagnostica y de planificación hasta la implantación, monitoreo, supervisión y optimación. La tendencia de Gestión de Servicio TI se basa en la promoción y soporte de aplicación de las mejores prácticas, marcos referenciales y estándares de aceptación internacional, tales como ISO/IEC 20000, ITIL, ITSCMM, COBIT, MOF, ISO/IEC -17799 – 2700X y otras.

PROJECT MANAGEMENT

La gestión de proyectos (Project Management en Inglés) es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporal diseñado a producir un único producto, servicio o resultado:

• Con un principio y un final definidos (normalmente limitado en tiempo, en costos y/o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos únicos
• Y que dará lugar a un cambio positivo o agregará valor.

La naturaleza temporal de los proyectos se contrapone con las operaciones normales de cualquier organización, ​las cuales son actividades funcionales repetitivas, permanentes o semipermanentes que hacen a los productos o al servicio. En la práctica, la gestión de estos dos sistemas suelen ser muy distintos, y requieren el desarrollo de habilidades técnicas y gestión de estrategias diferentes.

El primer desafío para la gestión de proyectos es alcanzar la meta del proyecto,​ y los objetivos dentro de las limitantes conocidas.​ Las limitantes o restricciones primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto. El desafío secundario, y el más ambicioso de todos, es optimizar la asignación de recursos de las entradas necesarias e integrarlas para alcanzar los objetivos predefinidos. Existen muchos más limitantes que dependen de la naturaleza del proyecto, de seguridad, relacionadas con el medio ambiente, relacionados con la oportunidad de negocio y otras muchas de tipo estratégico de compañía.

El éxito de un proyecto se corresponde con la consecución de los objetivos de alcance, plazos, coste y calidad mediante una gestión integrada de los mismos.

Existen varios enfoques para la gestión de actividades de un proyecto, incluyendo enfoque lean (producción esbelta), reiterativo, incremental y en fase. Sin importar la metodología utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos totales del proyecto, los tiempos, los costos, así también como los roles y responsabilidades de cada participante (Interesados o stakeholders).

Un enfoque en fases tradicional identifica una secuencia de pasos a seguir. En el "enfoque tradicional",​ se distinguen cinco componentes de desarrollo (cuatro pasos y un control):

• Iniciación
• Planeamiento y diseño
• Ejecución (realización) y construcción
• Sistemas de monitoreo y control
• Cierre (entrega)

PMI (Project Management Institute). Es la organización más reconocida en el establecimiento, profesionalización y certificación de quiénes se dedican a la Gestión de Proyectos y Programas. Tiene un conjunto de metodologías, procesos y áreas de conocimiento que junto con las mejores prácticas de la profesión, están compendiadas en su corpus documental (PMboK).

Los programas de Dinámica se apegan a este modelo y estándares.

SCRUM

SCRUM es el nombre con el que se denomina a los marcos de desarrollo ágiles caracterizados por:

• Adoptar una estrategia de desarrollo incremental, en lugar de la planificación y ejecución completa del producto.
• Basar la calidad del resultado más en el conocimiento tácito de las personas en equipos auto organizados, que en la calidad de los procesos empleados.
• Solapamiento de las diferentes fases del desarrollo, en lugar de realizar una tras otra en un ciclo secuencial o en cascada.

SCRUM es un modelo de referencia que define un conjunto de prácticas y roles, y que puede tomarse como punto de partida para definir el proceso de desarrollo que se ejecutará durante un proyecto. Los roles principales en SCRUM son:

• El SCRUM Master, que procura facilitar la aplicación de scrum y gestionar cambios
• El Product Owner, que representa a los stakeholders (interesados externos o internos)
• Y el Team (equipo) que ejecuta el desarrollo y demás elementos relacionados con él.

Durante cada sprint, un periodo entre una y cuatro semanas (la magnitud es definida por el equipo y debe ser lo más corta posible), el equipo crea un incremento de software potencialmente entregable (utilizable).

El conjunto de características que forma parte de cada sprint viene del Product Backlog, que es un conjunto de requisitos de alto nivel priorizados que definen el trabajo a realizar (PBI, Product Backlog Item). Los elementos del Product Backlog que forman parte del sprint se determinan durante la reunión de Sprint Planning. Durante esta reunión, el Product Owner identifica los elementos del Product Backlog que quiere ver completados y los hace del conocimiento del equipo. Entonces, el equipo conversa con el Product Owner buscando la claridad y magnitud adecuadas (Cumpliendo el INVEST) para luego determinar la cantidad de ese trabajo que puede comprometerse a completar durante el siguiente sprint.​ Durante el sprint, nadie puede cambiar el Sprint Backlog, lo que significa que los requisitos están congelados durante el sprint.

SCRUM permite la creación de equipos auto organizados impulsando la colocalización de todos los miembros del equipo, y la comunicación verbal entre todos los miembros y disciplinas involucrados en el proyecto.

Un principio clave de SCRUM es el reconocimiento de que durante un proyecto los clientes pueden cambiar de idea sobre lo que quieren y necesitan (a menudo llamado requirements churn), y que los desafíos impredecibles no pueden ser fácilmente enfrentados de una forma predictiva y planificada. Por lo tanto, SCRUM adopta una aproximación pragmática, aceptando que el problema no puede ser completamente entendido o definido, y centrándose en maximizar la capacidad del equipo de entregar rápidamente y responder a requisitos emergentes.

FACTOR HUMANO

Estamos convencidos de que la organización es una entidad viva, en constante evolución para adaptarse a la dinámica del mercado y la sociedad y mantenerse vigente para entregar el valor demandado por estos.

En 1997 nos integramos al ecosistema de ODR e integramos su arsenal a nuestro portafolio. Tanto ODR como su metodología MOC (Managing Organizational Change™), han sido considerados desde hace más de 40 años como líderes absolutos e indiscutibles en la práctica de gestión de cambio organizacional y social.

MOC se caracterizan por su robustez, estructura y flexibilidad que permite integrar una serie de herramientas de diagnóstico, tanto cualitativas como cuantitativas, así como una serie de procesos que contribuyen a generar compromiso y a minimizar el riesgo, tanto estratégico como táctico, y aumentar la probabilidad de éxito de las iniciativas a las cuales acompaña.

Cuando se gestaron grandes cambios a nivel global con la llegada del siglo XXI, empezamos a identificar que la forma de cambiar también tendría que cambiar y es así que decidimos aprovechar las últimas corrientes de las ciencias de la conducta aplicadas al entorno empresarial y emprendimos la tarea de desarrollar la metodología ASC (Accelerated Systemic Change™). Esta metodología debería estar más acorde con la dinámica más acelerada del mercado y la sociedad (contextualizada por fusiones, globalización y gran complejidad), y que exigía a las empresas que se integraran y que al mismo tiempo operaran de manera más ágil y flexible.

Desde hace unos cuantos años, esta dinámica, agilidad y flexibilidad ya no son opcionales para sobrevivir en el mundo de hoy. Ya es una exigencia que las organizaciones diseñen desarrollen y lancen productos y servicios al mercado a una velocidad vertiginosa. Y no sólo eso, sino que además deberán transformarse en organizaciones ágiles de punta a punta. Es por estas razones que complementamos nuestro acervo metodológico para la gestión de cambio organizacional con un tercer componente, denominado ACM (Agile Change Management™).

ASC® - Accelerated Systemic Change ®.

Es la metodología para la Gestión del Cambio Organizacional al estado del arte con una arquitectura abierta, que permite incorporar los últimos avances de las ciencias de la conducta humana al ámbito corporativo.

• Creada por Dinámica con la participación de consultores expertos con experiencia global y con décadas de experiencia en el diseño de procesos Socio-Técnicos de Alto Impacto.
• Aplicada en múltiples industrias y perfiles de organizaciones con resultados que rebasan las expectativas de los clientes.
• Capaz de provocar cambios de forma más acelerada, profunda, extensa y sustentable que cualquier otra metodología para la Gestión del Cambio Organizacional.

Permite su aplicación en la realización de diversas soluciones de negocio, tales como:

• Planeación Estratégica en Tiempo Real
• Reingeniería en Tiempo Real
• Alineación Estratégica del Desempeño

Es un conjunto de procesos socio-técnicos diseñados y ejecutados con el propósito de lograr un alto impacto en la implantación y realización de los Imperativos de Negocio de una organización y que tienen un enfoque sistémico y un sentido social y que aprovechan la totalidad de los recursos físicos, intelectuales y emocionales de los individuos que la integran.

Es una metodología particularmente útil en aquellas organizaciones que enfrentan el cambio con un gran sentido de urgencia, donde la complejidad es elevada y los componentes del cambio son varios y simultáneos.

El despliegue de esta metodología incluye el diseño, producción y coordinación de la ejecución de procesos de socio-técnicos de alto impacto, con orientación al negocio, enfoque sistémico y sentido social. Son procesos sistémicos con aplicaciones múltiples y que permiten crear el momento necesario para vencer una alta resistencia al proceso de cambio. Estos procesos socio-técnicos y sistémicos se denominan Macros™, mismos que se despliegan en 3 tiempos y pueden complementarse con los otras dos metodologías para la gestión del Cambio Organizacional que integran nuestro portafolio.

MOC® - Managing Organizational Change ®.

Es la metodología para la Gestión del Cambio Organizacional más robusta, flexible y utilizada en el mundo corporativo a nivel global.

Creada por ODR, Inc. hace más de 40 años. Actualizada, Refinada y Evolucionada mediante la aplicación de los hallazgos y experiencias obtenidas en su aplicación en el mundo corporativo.
Transferida parcialmente y utilizada como práctica estándar hasta hace 10 años por 5 de las firmas consultoras denominadas “Big 6”.

Pletórica de herramientas de diagnóstico, modelos conceptuales, marcos de trabajo para la gestión del riesgo estratégico y táctico, centra su atención en la gestión y el desarrollo de la capacidad de adaptación al cambio (Resiliencia©) tanto de los individuos, equipos de trabajo y las organizaciones.

Esta metodología contempla 7 pasos:

• Clarificar. Se definen con la mayor precisión posible la situación actual y se procede la situación futura a la que la organización intenta llegar. Se plantean objetivos tanto técnicos como sociales y se plasman en el plan del proyecto. Este plan tiene que estar autorizado por el equipo directivo que patrocine la iniciativa a realizar. La principal interacciones con el equipo de patrocinadores y se integra el equipo de implantación.


• Comunicar. Una vez que se han identificado dentro de la organización los diferentes grupos, subculturas y estilos de pensamiento, se elabora un plan de comunicación adaptado a cada una de estas entidades organizacionales y a su estilo de comunicación para anunciar el proyecto de cambio.


• Diagnosticar. Una vez comunicado el cambio se procede a identificar a aquellos grupos dentro de la organización que representan un riesgo mayor o una gran resistencia para la implantación de la iniciativa. Esta valoración es tanto cualitativa como cuantitativa y permite identificar con precisión a que grupo se deberán dirigir los esfuerzos de movilización.


• Diseñar. Fundamentados en los hallazgos anteriores se identifican diseñar y desarrollan procesos de comunicación, movilización, aprendizaje, cambio y alineación tanto a nivel individual, grupal como organizacional. Estos procesos tienen como objetivo minimizar el impacto de los riesgos que no se puedan eliminar y generar el máximo nivel de compromiso que se requerirá para la implantación de la iniciativa. Nuestro enfoque es preventivo y económico, de tal forma de que si no está desalineado un grupo dentro de la organización con las expectativas del cambio, evitaremos al máximo interactuar con él.


• Ejecutar. Estos procesos organizados en la forma de un plan de cambio serán ejecutados de manera armónica y sincronizada de acuerdo a las diferentes etapas o fases en las que se desarrolle la iniciativa.


• Monitorizar. Después de cada intervención se procede a observar la reacción en cuanto a conductas y actitudes de la población específica afectada por cada proceso. De ser necesario si los factores de riesgo de resistencia no han sido superados por la reacción no ha sido la deseada, se están diseñando nuevos procesos y eventualmente éstos también se ejecutarán de ser necesario.


• Evaluar. Al final de todas estas interacciones y conforme el proyecto llegue a su fin, se iniciará un proceso en retrospectiva para evaluar tanto éxitos como fracasos y ponderar en nivel de éxito en la realización de la iniciativa, verificando el valor incremental al negocio y obteniendo lecciones aprendidas a lo largo del proceso de cambio para que la organización las aplique en futuros proyectos.

ACM® - Agile Change Management ®

Surge de la necesidad de implantar una gran cantidad de pequeños o medianos cambios con impacto muy localizado en áreas específicas dentro de la organización o su ecosistema. Es la metodología para la Gestión del Cambio Organizacional con un enfoque experimental, incremental, específico y Ágil. Muy en armonía con los modelos Ágiles de Desarrollo de Productos y Sistemas.

Cuando otros enfoques de Gestión del Cambio chocan con las iniciativas de innovación manejadas con los marcos de trabajo ágiles a causa de su naturaleza iterativa, la cantidad de agitación generada y, en consecuencia, su impacto sobre el clima y la preparación, ACM se alinea impulsándolas de forma aún más efectiva.

Un aspecto común de ambos métodos es la necesidad de enfocarse en una implantación total y no sólo en la instalación de las iniciativas, de tal forma que la gestión situacional del cambio está entretejida con los protocolos de la gestión de proyectos, situación que ayuda a que éstos se implanten más rápido beneficiando así a su plena realización.

Agilidad es un enfoque para la gestión de proyectos que trabaja partiendo grandes proyectos en ciclos iterativos cortos llamados “sprints”. Y en su esencia, la Agilidad está basada en la suposición de que las circunstancias cambian conforme el proyecto se desarrolla. Esa es la razón por la que en un proyecto nunca se completan en su totalidad los ciclos de planeación, diseño, desarrollo y pruebas. Estos continúan cambiando conforme el proyecto toma forma.

Al igual que con otras disciplinas de gestión de proyectos, los gerentes de proyectos Ágiles se enfocan en hacer cosas correctas técnicamente al asegurarse de que entregan cambios al negocio a tiempo, dentro de costo y dentro de restricciones de alcance y calidad. Pero eso es instalación. Y mientras todavía se está trabajando en un ciclo de vida, en Agile, se están haciendo sprints cortos, en lugar de guardarlo todo para el final. Esto tiene el potencial de crear una disrupción y agitación constantes.

Estas diferencias crean algunas implicaciones para la gestión del cambio en el mundo Ágil:

• A causa de que hay menos tiempo para planear (pues se va directamente de las metas al script), los formularios para la gestión del cambio son menos útiles
• Hay menos oportunidad para formalizar y estandarizar
• A causa de que los patrocinadores y los sujetos pueden ser expuestos al cambio más temprano que con un enfoque tradicional en cascada, hay aún más disrupción inmediata, y la disrupción es constante. Ya que hay una correlación directa entre los niveles de disrupción y la resistencia, la resistencia ocurre mucho más temprano y debe de planearse su manejo con anticipación
• Por todo lo anterior, los consultores del cambio deben estar más inclinados y ser capaces de hacer juicios rápidamente y más frecuentemente en vez de confiarse demasiado en formularios y herramientas más tradicionales
• Se deben manejar los impactos tanto en los gerentes de proyecto, el equipo de TI y los patrocinadores

Tanto en los ciclos de vida ágiles como en cascada, los profesionales de la gestión del cambio deben continuamente preguntarse las mismas preguntas para manejar los riesgos en tiempo real y estar preparados para aplicar estrategias para anticiparlos y tácticas de mitigación:

• ¿Sigue siendo vigente y actual la definición del cambio y están los Patrocinadores y los Agentes bien alineados?
• ¿Dónde se requiere el patrocinio?
• ¿Dónde se presentará la mayor resistencia y como le haremos frente?
• ¿Qué necesitamos comunicar, cuándo y cómo?
• ¿Qué refuerzos se necesitan para impulsar el cambio y sostenerlo para una implantación total?

Ya sea que se utilice un enfoque Ágil o en Cascada, es considerada una mejor práctica el fusionar  tanto el plan técnico como el plan humano. De hecho a causa de la naturaleza interactiva de las metodologías Ágiles, es aún más crítico hacer esto con el fin de no pasar por alto las implicaciones sobre la gente debido a cambios en el plan del proyecto técnico y viceversa. Las otras opciones comúnmente utilizadas (dejar el plan humano para el final o correr ambos planes en paralelo) no funcionan y la evidencia es abrumadora.

En vez de eso, ambos aspectos de la implantación, tanto el técnico (gestión de proyectos) como el humano (gestión del cambio), deben ser gestionados concurrentemente para lograr un éxito real en el proyecto: proyectos que se entregan a tiempo, dentro de presupuesto y con todos los objetivos de negocio, técnicos y humanos cabalmente logrados.

ACM está idealmente adaptado para el mundo Ágil. ACM es un marco de trabajo para la gestión del cambio diseñado para ser flexible y basado en lo que ocurre en todo momento más que en una lista de acciones pendientes por realizar. Los principios nucleares de ACM dan guía en lo que debiera hacerse, dadas las realidades y desafíos que el proyecto presenta día a día. Es un tablero de gestión de riesgos para el lado humano del cambio.

Tanto las metodologías Ágiles como ACM están fundamentadas en la suposición común de que el cambio no es lineal. Normalmente en múltiples implantaciones es muy raro encontrar que un proyecto sigue exactamente su plan original. La mayoría de las veces, si no es que en todas, las implantaciones son dinámicas e impredecibles. Es por eso que un proceso flexible, basado en lo que está ocurriendo en cada momento, es invaluable. Esta es una de las razones por las que las metodologías Ágiles y ACM trabajan bien juntos.

Al final, no importa si está trabajando en un ambiente ágil o de una manera tradicional con el enfoque en cascada. La capacidad de fusionarse para conseguir un propósito y manejar la gestión de cambio como un proceso repetible hacen de ACM un factor clave para una alta probabilidad de éxito en la implantación.

The Power of Learning ®. Es la metodología líder para el diseño de procesos y herramientas para provocar el cambio y el aprendizaje con enfoque sistémico.

• Desarrollada por Celemi AB.
• Utilizada en el diseño de sus simuladores de negocios.
• Utilizada en el diseño de procesos y herramientas para el Diálogo Organizacional

Para desatar todo el poder del aprendizaje, tomamos como punto de partida un proceso natural y espontáneo. A este le denominamos el poder del aprendizaje y provee los cimientos para todos los procesos de desarrollo acelerado de talento que diseñamos y entregamos a los clientes.

Estamos convencidos de que la gente aprende por experiencia propia. Al aplicar el poder del aprendizaje ayudamos a los clientes a comunicar mensajes estratégicos y conocimiento del negocio a lo largo y ancho de sus organizaciones.

I inicial puede que sea necesario que la gente adopte una nueva estrategia o mejore sus habilidades generales de negocio, siempre es necesario lograr que piensen y actúen de manera diferente. Se requiere que rompan con las viejas tradiciones, creencias, costumbres y hábitos. Para que esto suceda, la gente necesita ser invitada a un diálogo que les permita explorar y reflexionar.

“¡No se puede absorber el conocimiento de otra gente, cada quien debe crear el suyo!“

Los preceptos del poder del aprendizaje se encuentran entretejidos en cada una de nuestras soluciones y se basan en los cinco pasos del proceso de aprendizaje en espiral:

• Crear MOTIVACIÓN. Esto significa crear el entusiasmo y estado de alerta en el que la gente despliegue una curiosidad natural.
• Proveer a la gente con la INFORMACIÓN suficiente y necesaria, ni más ni menos.
• Permitir el tiempo necesario para discutir y PROCESAR la nueva información que se les ha proporcionado.
• Apoyar a que la gente llegue a conclusiones y obtenga nuevos descubrimientos. Este es el momento al que nosotros denominamos “¡AHA!” - El momento “¡AHA!”. Esta etapa es necesaria para poder garantizar el éxito del siguiente paso en el proceso.
• Ayudar a la gente a clarificar cómo los nuevos descubrimientos pueden ser aplicados en su quehacer cotidiano. Esta es la fase de la ACCIÓN.

Estamos convencidos que para lograr que la gente aprenda y cambie la conducta en el trabajo, debemos involucrar tanto sus manos, sus mentes como sus corazones. Estamos convencidos de que la gente aprende a partir de la exploración, descubrimiento y la experiencia. De esta forma hacemos todo lo posible para garantizar que nuestras soluciones son divertidas, incluyentes, y que desarrollen un aprendizaje que permanezca. En nuestras soluciones dejamos que los participantes enfrenten desafíos basados en sus realidades de negocio a través de diferentes escenarios, de tal forma que se motiven a aprender -casi sin darse cuenta. Esto tal como nosotros lo vemos, es el real Poder del Aprendizaje.

Nos aseguramos de incluir disparadores del aprendizaje. Uno de nuestros secretos es darle a la gente el tiempo necesario para procesar la información -para que realmente tenga la oportunidad de entender. La gente necesita tiempo y condiciones adecuadas para el diálogo, para aprender unos de otros, para procesar información nueva. De aquí que nosotros no aceptamos tomar atajos.

A este modelo de aprendizaje le llamamos aprendizaje en espiral. Esta es nuestra versión mejorada y desarrollada del modelo tradicional denominado A-I-D-A por sus siglas en inglés (Awareness, Interest, Desire, Action) o su equivalente en español (Atención, Interés, Deseo, Acción).

Pero lo verdaderamente único es tal vez la forma en que aplicamos y usamos el modelo. Y es que cuando repetimos el proceso es cuando en realidad se da el aprendizaje. A esto le denominamos el efecto de la bola de nieve. Si la gente realmente es capaz de ver el gran panorama y darse cuenta de cómo son las cosas por sí mismos, entonces pueden participar en hacer que el cambio suceda. El cambio necesita suceder por medio de la gente. Siguiendo estos pasos del proceso en aprendizaje permitimos que la gente tenga el gran panorama y conecte los puntos; entonces pueden tener una experiencia del tipo “¡AHA!” -“¡Ya lo tengo!”